編者按：

改革呼喚行動，行動始于主動。在集團深化改革、轉型升級的關鍵時刻，我們比以往任何時候都更需要積極主動。

何為主動？如何踐行？因崗不同，答案也各有不同。即日起，我們推出“對話?主動”專欄，走進各職能部門、子分公司，對話相關負責人，記錄他們對“積極主動”的思考與實踐。

近年來，集團公司持續深化改革，各職能部門也在積極探索如何更好服務基層、創造價值。今天，我們對話黨委組織部、人力資源部部長張守一，了解這個部門以主動擔當推動職能轉型的實踐。

張守一：主動發現問題、以問題為導向解決問題，是我們在職能轉變中必須發揮的作用。過去我們面臨不少困境：批量產品單位問題集中，招人難、分配難、隊伍不穩定、離職率高，領導催、基層急，人力資源部常常疲于奔命，陷入“哪里有火去哪里”的被動局面。

冷靜分析后我們認識到，一方面批量產品單位正處在爬坡過坎的關鍵階段，制度體系還不完善；另一方面我們部門的干部職工缺少一線實戰歷練，出臺的政策有時與基層實際貼合不緊，導致很多堵點難以真正打通。

所以我們下定決心，從自身轉變開始破題。元旦期間，我讀到宋志平《三精管理》中提到的“輔導員制度”——不考核、不打分，只專注澆水施肥、扶苗助長，讓我豁然開朗。于是我們提出“兼職人力資源總監”制度，選派四名業務骨干派駐到4家批量產品單位，協助他們解決實際問題。

張守一：最大的挑戰是打破信任壁壘。基層一開始有顧慮，擔心我們是走馬觀花、只查問題不解決。我們派駐的同志也有壓力，本職工作不減，還要擠出時間下沉一線。

為了打消顧慮，我們首先從機制上破題，設計了不考核、不打分、不追責的溝通機制，讓基層敢說話、說真話。同時要求四位總監每天與基層干部職工進行溝通，真正把角色從“管理者”轉變為“同行者”。

執行起來，先從“小而美”的事入手主動破冰。比如幫工程機械公司打通職業技能等級認證通道，協調解決焊工考證難的問題；解決招聘難題，把招聘效率從半年10人提升到一個月10余人。信任一點點建立起來，基層的顧慮自然就打消了，工作也真正打開了局面。

張守一：很多問題不是基層不想干、不會干，而是信息不通、機制不順、流程不匹配，這些都是只有真正沉到一線才能發現的問題。

比如集團出臺的“伯樂獎”，推薦人才入職可享受獎勵，但很多人都沒聽過。下沉后第一時間我們把政策講透，基層才真正用起來。

再比如出國這類高頻事項，有的業務員一年要跑多個國家，每次單獨辦理都要耗時十幾天。其實完全可以辦理一年多次往返，我們主動幫他們優化辦理方式，一件小事就解決了長期困擾他們的痛點。

更典型的是采購流程。集團公司現有流程按大型項目、重大設備設計，先立項再招標，邏輯上沒問題，但用在輪胎、液壓件等標準化批量產品上就嚴重“水土不服”，導致采購周期過長。派駐同志當月反饋給集團公司，現已納入問題清單集中攻堅解決。

張守一：有兩件核心的事，一個是把集團的考核導向真正貫徹下去，另一個是幫基層把薪酬分配體系建起來。

過去，基層單位對集團的考核政策不太理解，只盯著收入、利潤、現金流等指標，卻不清楚這些指標如何與職工收入掛鉤，常常到年底發現薪酬缺口才被動應對。

派駐干部下沉以后，第一時間面向基層班子開展政策解讀，把集團考核邏輯講明白：為什么？怎么考？完成目標能掙回多少薪酬？超額利潤如何分享等等。基層各部門得以找準自身定位，科學制定工作計劃，不再盲目追逐統一指標。

在此基礎上，我們還同步推進薪酬分配改革。過去部分單位存在“干多干少一個樣”的問題、營銷人員薪酬固化、一線考核方式粗放。現在我們重新設計考核方案，將組織績效與個人績效深度掛鉤，真正實現“多勞多得、優績優酬”。

雖然改革推行只有兩三個月，但基層反響積極，精氣神和工作積極性也有了很大提升。

張守一：我們目前取得的只是階段性成效，距離組織的要求和基層的期盼還有很大差距。下一步，將著力實現兩個層次的目標：第一層是“離不開”，讓基層單位真切感受到我們派駐同志有價值；第二層是“可持續”，離開派駐同志，基層也能自主把工作干好、干長久，這也是我們追求的更高境界。

下半年，我們計劃嘗試讓基層單位的人力資源專員到我們部門交流學習，以雙向掛職、雙向賦能的方式，為基層培育一支留得住、能戰斗的專業化人力資源隊伍。